Von der Hochschule für angewandtes Management in Berlin haben wir es jetzt schriftlich: Unsere Agentur der-Medienberater.de ist ein super sympathischer Arbeitgeber, bei dem sich alle wohlfühlen, diskret geführt werden und eigenveranwortlich sinnvolle Aufgaben erledigen. Ermittelt haben die Wissenschaftler dies per Fragebogen im Vorfeld, den jeder für sich ausfüllen musste unter Angabe seiner Funktion im Unternehmen, und einem Praxistest, bei dem wir nach strengen Vorgaben kleine Lkw montieren mussten.
Zu dem Projekt kamen wir über einen Kunden, bei dem die Wirtschaftspsychologen den Test gleichfalls machten. Und weil zu dieser Zeit noch vier von insgesamt 40 oder 50 Teams gesucht wurden, die je sechs bis zehn Mitglieder umfassen sollten, meldeten wir uns mit unserer achtköpfigen Agentur.
Offenbar waren die Berliner bereits nach Auswertung unserer acht Online-Fragebögen neugierig auf uns, weil sie nirgendwo sonst offenbar eine solche Homogenität antrafen sowohl innerhalb eines Teams wie auch zwischen Chefs und Angestellten. Während es anderenorts kaum einmal fünf identische Bewertungen oder Einschätzungen gab bzgl. Führungsstil oder Aufgabenstellung, waren es bei uns gleich acht Antworten, bei denen sechs bis acht Beteiligte identisch votierten oder fünf mit „sehr wichtig“ und drei gleich daneben mit „wichtig“.
Diese Homogenität spiegelte sich beim Praxistext wider, bei dem wir in unserem Büro in vier Durchläufen unter jeweils anderen Prämissen binnen zehn Minuten möglichst viele Lkw aus rund 20 Komponenten fertigen mussten. Dabei waren die Rollen verteilt auf drei Monteure, zwei Logistiker, eine Qualitätsbeauftragte und einen Chef, der ich war. Neben dem Ergebnis der korrekt montierten Lkw war wichtig, ob der erste Lkw binnen zwei Minuten fertig war und wieviele Komponenten am Ende an den Montageplätzen noch übrig waren.
Von Durchgang zu Durchgang steigerten wir uns von sieben über 14 auf 20 und schließlich 21 Lkw. Ab dem dritten Durchlauf hielten wir auch das Zeitlimit von unter zwei Minuten für den ersten Lkw und verbrauchten außer im dritten Durchgang, in dem ich wegen eines Mißverständnisses weiter Material nachliefern ließ, kaum ungenutzte Komponenten.
Den drei Forschern fiel auf, dass niemand im Team vor dem vierten Durchlauf wissen wollte, wo die bisherige Benchmark lag; dass ich meine Mitarbeiter eher beruhigte und lobte statt anzutreiben und dass alle sehr gut kooperierten und sich auf Veränderungen einstellten. So war die Ausgangslage so, dass an einem Produktionsplatz das Material für 80 Prozent des Lkw lag, während die anderen nur zehn Prozent hatten.
Via Logistik und Prozessoptimierung glichen wir diesen Nachteil aus und als Chef diente ich der Logistik als Zuarbeiter, weil diese in Summe den Engpass bildete, der vom QM/Controller gegen Ende so justiert werden muss, dass in den letzten 70 Sekunden nur noch auf Sicht Komponenten nachgeliefert wurden, die tatsächlich noch verbaut werden konnten.